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優秀な候補者を見つけるにはお金や時間がかかることから、優秀な社員をできるだけ長く雇用する一方でこれら雇用に絡む問題を減らす方法を見つけることが雇用主には迫られている。
最初のステップ：賢い雇用　先ずは雇用のニーズを吟味してみる。会社にとって生産性を高め、成功を持続していくために主要なサービスやニーズとは何か？職務内容指示書に記載されている職務内容を果たすために従業員に必要とされるスキルやキャラクターとはどんなものか？以上を吟味した後に賢く(スマートに)雇用すべきであるが、候補者自身が遂行可能と述べる職務が本当に出来る候補者だけを採用するのは言うまでもない(口先だけではなく、本当に仕事の出来る/言動一致している人を見抜くこと)。またターンオーバー(転職率)は適切な時期に適切な仕事のための適切な人材を採用することにより実質引き下げ可能である。それには候補者の過去のパフォーマンス情報を収集するバックグラウンド調査および行動に関するインタビューを行なうことである。
第二のステップ：正確な職務内容指示書を準備し利用する　従業員に何が期待されているのかを知らせる。これは知識不足およびミス・コミュニケーションが原因で発生する潜在的矛盾を防ぐのに役立ち、結果として時間の短縮に?がることになる。オーガナイズされた職場環境において、期待する分野を明確にして従業員に伝えることは従業員が就く特定の職務に焦点を合わせる助けとなる。
第三のステップ：頻繁にフィードバックする　従業員を評価し、会社が従業員に価値を見いだして引き続き勤務してもらうことを希望している旨を知らせる。他方で、改善する必要のある点、加えてそれがビジネス上の理由においてどのくらい重要なのかも併せて従業員に知らせる。継続してフィードバック(意見)することはパフォーマンスとコミュニケーションを上達させ、ターンオーバー低下へと導く。つまり、従業員個人が仕事に誇りを持つことは重要だが、会社側も従業員に価値を見いだしていることを彼らに認識してもらうことが同等かそれ以上に大切となる。
第四のステップ：優秀な社員の保持に努める　特定のレベルに達した従業員に対してloyalty bonusesの支給を試みる。また可能な限り社内において昇進を考慮すべきである。これは募集費用の節約や既に得た知識を活かせるポジションにそれら従業員を配置し、会社内にてキャリアパスのチャンスがあるかもしれないことを知らしめ、他の従業員のやる気を高めることにもなる。
第五のステップ：教育およびトレーニングを提供する　継続的な教育およびトレーニングとなるキャリアマネージメントプログラムを提供する。従業員が彼らに要求される職務遂行能力に自信を持つか否かは雇用主次第である。ビジネスを発展させたいならば、雇用主は従業員の成長に責任を持たなければいけない。従い、従業員に教育およびトレーニングの機会を与えることは、従業員をより有力にし、彼らの自信・能力を強化するのに役立つ。それに加え、会社が従業員に価値を見出し感謝しているというメッセージを従業員に送ることにもなる。
第六のステップ：インセンティブおよび報酬を提供する　顧客がどれだけ大切かを伝える為に特別オファーを出すように、従業員に対しても会社が彼らを大切にしていることを示す上でインセンティブおよび報酬を与えるべきである。大半の従業員は仕事への努力に対して何かしらの報酬または感謝の気持ちを求めており、故に報酬を受ける者と見過ごされている者の態度の違いは一目瞭然である。インセンティブおよび報酬を与えることは、満足で責任感のある職場環境を創り、従業員に対してより一層の感謝の意を表すことになる。
第七のステップ：職務の最新情報および評価を提供する　少なくとも年に1回の定期的な職務の最新情報および包括的な評価を提供する。定期的な最新情報は、やりがいのある仕事を提示し現在進行ベースの仕事を強化することを可能にする。また評価する際はサンドイッチテクニック(優れていた分野の称賛と、やりがいのある仕事または不足分を同時に話し合い、調整策を考案する方法)を用いる。この際、積極的な批評で話合いを終了すること。これは従業員が気分良くその場を立ち去り、やりがいのある仕事に積極的に取り組ませることにも?がる。
第八のステップ：マネージャー達にマネジメント能力が備わっていることを確実にする　従業員を保持するために主要人物となるのは各リーダー達である。多くの者は仕事そのものまたは役得を動機に組織に加わるかもしれないが、仕事が好きか或いはリーダーを尊敬する場合、その会社〔ポジション〕に長く留まる傾向にある。従って彼らリーダー達のスキルが従業員の保持や会社の命運に直接強い影響を与えることになるので、企業は彼ら、特にfirst-line managers(S.V.／主任クラス)に投資することに責任を持たなければならない。また、first-line managersは上記に述べた提案を実施するのに最適なポジションであると言える。
ニューヨーク州の雇用法:
Duty Leave(陪審義務のための休職)　 ニューヨーク州では、従業員が陪審を務めるために休職を取得できるよう雇用主に義務付けており、そのための休職は一般に無給とすることが出来るが、10名またはそれ以上従業員のいる雇用主は陪審の最初の3日間は従業員給与の＄40を差し引くことは出来ない。また従業員が陪審義務のための休職の必要性を事前に通知する限り、それを理由に解雇または罰することは出来ない。陪審義務休職を取得する従業員を解雇する雇用主は侮辱罪に問われ、最大で1,000ドルの罰金、最長30日の投獄、または罰金および投獄両方の対象となる。

運転中の携帯電話の使用　ニューヨーク州の大勢の運転手には、携帯電話の使用のために片手がふさがっている状態で運転することが禁止されている。但し下記の場所または人に緊急電話をかける場合は例外となる：
・緊急応答オペレター
・病院
・医師のオフィス
・ヘルスクリニック
・救急隊員（運転手）
・消防士
・警察官

州法は、公道で車を運転中に片手がふさがった状態で携帯電話を使用することを禁止している。法律ではa hand-held cellular or mobile telephoneを「電話をかけるために少なくとも片手の使用が必要とされるいかなる電話」として定義され、携帯電話を持つ、または耳の近くに置く運転手たちは電話を使用しているとみなされる。

運転手たちは車を運転中にhands-free cell phoneを使用することは許可されている。hands-free cell phoneとは、両手が自由となった状態で運転手が電話をかけることが出来る付属品または追加品が装備された携帯電話として定義されている。